Les primes peuvent fonctionner comme motivation, mais elles comportent aussi des risques, explique le chercheur Van Quaquebeke dans un entretien. Il est plus important de motiver « de l’intérieur » – et d’avoir des dirigeants qui impriment une culture de la reconnaissance.
: Monsieur Van Quaquebeke, les primes doivent motiver les employés dans l’entreprise à faire plus d’efforts. Est-ce que cela peut aussi poser des problèmes ?
Niels Van Quaquebeke : L’idée de cette incitation vient de la « théorie du tournoi ». Selon celle-ci, nous jouons les uns contre les autres au travail comme dans un tournoi. Ceux qui réussissent particulièrement bien sont incités à rester dans l’entreprise et à en faire plus. Et ceux qui ne jouent pas aussi bien doivent, selon la théorie, être à un moment donné si frustrés qu’ils quittent le tournoi, c’est-à-dire l’organisation.
Les bonus n’améliorent la performance de l’employé que jusqu’à un certain point. Car il y a des effets secondaires : Si vous êtes en concurrence avec d’autres dans votre travail, ce qui est traditionnellement motivé par les bonus, vous pouvez faire plus d’efforts ou devenir un peu plus dur dans vos relations avec vos collègues. Il s’agit par exemple de blagues inappropriées sur le lieu de travail ou d’ignorance. L’ambiance de travail en pâtit, ce qui entraîne à son tour une baisse des performances et renverse ainsi l’idée de la théorie du tournoi.
A propos de la personne
Le psychologue Niels Van Quaquebeke est professeur de leadership et de comportement organisationnel et directeur du département de leadership et de gestion à la Kühne Logistics University (KLU) à Hambourg. Il étudie entre autres les bases communicatives d’un leadership réussi, l’importance des valeurs, les méthodes de leadership éthique et la fonction du respect interpersonnel.
Quand le travail se transforme en compétition
: A première vue, une prime semble être quelque chose de positif et chaque employé se réjouit d’une confirmation de la prestation de travail fournie. A quoi est due cette réaction, le premier regard est-il trompeur ?
Van Quaquebeke : Le premier regard ne trompe pas, mais il y a toujours plusieurs niveaux. Bien sûr, nous nous réjouissons tous d’avoir plus d’argent. Mais dans un deuxième temps, nous nous comparons à d’autres collègues. Si nous sommes particulièrement performants dans notre travail, nous sommes heureux à titre individuel. Mais il y a aussi ceux qui ne s’en sortent pas très bien. Cela nous donne souvent l’impression d’être en concurrence les uns avec les autres. Cette concurrence peut à son tour être positive, de sorte que le collaborateur fait davantage d’efforts. Mais elle peut aussi mettre en lumière des aspects négatifs.
Les « œillères » freinent le potentiel personnel
: En regardant ces résultats : Quelles sont les conséquences à long terme d’une prime de performance pour le salarié qui souhaite toujours dépasser ses propres performances ?
Van Quaquebeke : Avec le temps, l’employé ne se réjouit plus d’un bonus d’un certain montant, car il s’y est habitué. Le montant du bonus n’a alors aucun effet motivant. Il ne fait donc plus d’efforts, car il pense qu’il recevra de toute façon le bonus. Le collaborateur s’émousse et préfère alors se consacrer à ses loisirs ou à sa famille. Cela signifie que l’entreprise devrait payer un bonus plus élevé pour maintenir l’effet de motivation. Or, de grandes méta-analyses montrent qu’il n’est pas du tout efficace de payer plus de dix pour cent du salaire pour un bonus.
Il est également possible que le collaborateur ait tellement ruiné l’environnement de travail par son comportement que l’équipe agit de manière opposée. Ils ne travaillent alors plus ensemble. En outre, une prime peut amener le collaborateur à porter des « œillères » et à négliger des tâches dans son travail. Classiquement, des objectifs sont convenus avec le supérieur hiérarchique. D’autres tâches sont alors considérées comme moins importantes, car elles ne sont pas pertinentes pour le bonus. Les objectifs doivent donc être adaptés au fil du temps. Sinon, cela conduit à ce que le collaborateur « court après la carotte » comme un lapin.
Étude sur les primes de performance 2022
Pour leur étude, les chercheurs des universités Kühne Logistics University (KLU), de l’université de Hambourg et de la BI Norwegian Business School à Oslo ont procédé à plusieurs examens – une expérience avec 104 participants ainsi que deux études de terrain avec 96 et 286 sujets. En outre, des études antérieures indiquent que les effets mentionnés peuvent également être observés dans des entreprises non étudiées. Ce sont surtout les jeunes employés et les hommes qui ont tendance à avoir un comportement plus agressif. Ce qui, à son tour, nuit à l’ambiance de travail.
: Quels conseils donneriez-vous aux salariés concernés pour faire face à cette lutte extérieure ?
Van Quaquebeke : Cherchez par exemple à avoir un entretien sur le système de récompense établi avec votre supérieur. Préparez l’entretien et réfléchissez à ce que vous voulez faire différemment dans votre équipe. Quels sont les arguments pour et contre les primes individuelles. Expliquez vos propositions d’amélioration, par exemple que toute l’équipe devrait recevoir un bonus.
Et de manière générale, il vaut toujours la peine de se demander pourquoi on travaille. Est-ce l’argent ou d’autres aspects ? Si c’est ce dernier point, ne vous laissez pas rendre fou par une telle « carotte ».
Besoin d’autonomie, de compétence et de connexion
: Quelle serait la meilleure alternative à la prime de performance pour ne pas nuire à l’ambiance de travail dans l’entreprise ?
Van Quaquebeke : D’un point de vue psychologique, nous avons trois besoins psychologiques fondamentaux : l’autonomie, la compétence et le lien. C’est la tâche du manager dans l’entreprise de les renforcer. Car c’est alors qu’apparaît une motivation intrinsèque, c’est-à-dire venant de l’intérieur. Le collaborateur agit avec anticipation et lucidité par rapport aux défis futurs.
Le besoin d’autonomie signifie que le collaborateur veut avoir son mot à dire sur ce qui concerne sa vie. Le supérieur hiérarchique doit écouter les opinions des collaborateurs et reconnaître leur réalité. Par compétence, il faut entendre que nous voulons tous nous sentir valorisés et utiles. D’une manière qui nous permette d’aller au travail et de développer le sentiment de devenir meilleur.
Pour cela, il est important d’engager le dialogue avec son supérieur et de convenir d’objectifs de développement, mais aussi d’imprimer une culture d’estime et de reconnaissance mutuelles. La solidarité signifie qu’il faut créer un sentiment d’appartenance et de communauté, c’est-à-dire un « ensemble, en tant qu’équipe, nous faisons vraiment quelque chose ».
De telles mesures sont nettement plus motivantes que n’importe quel bonus. Et elles n’ont pas besoin d’être contrôlées par des systèmes infiniment compliqués de concertation et de réalisation des objectifs.
